Marie-Josée Dries - 06 22455433       Gert van der Kolk - 06 51050119 info@oio.nl

PDF

Dilemma

Regelmatig vragen we procesmanagers naar de dilemma’s die zij bij de uitoefening van hun vak tegenkomen. Dan gaat het over afwegingen als: moet ik me vooral met de inhoud, of juist met het proces bezighouden? Met het probleem, of met de oplossing? Ben ik onafhankelijk, of partij? Het antwoord op zulke vragen is nooit louter zwart of wit, maar ook geen grijs compromis tussen uitersten. De gulden middenweg loopt niet precies door het midden, maar behelst trefzeker juist handelen in de gegeven omstandigheden.

Loslaten

Een veelgenoemd dilemma gaat over controleren en loslaten: er bovenop willen zitten om resultaten te krijgen, of juist meer ruimte geven in de hoop dat procesdeelnemers eigenaar worden van de opbrengsten, die daardoor een steviger draagvlak hebben. Sommigen ontwikkelen als uitweg een coachende benadering van aansporen, spiegelen, meebewegen en de verantwoordelijkheid bij de ander laten. Het lijkt op een dilemma dat we eerder in regulier (lijn)management zouden verwachten, waar veel managers het liefst zouden delegeren, maar het controleren toch niet kunnen laten. Procesmanagement is anders, toch?!

Beeldspraak

Want om te beschrijven wat procesmanagement is, maken we vaak gebruik van allerlei mooie beeldspraken. Daarin zijn we bijvoorbeeld bezig met het ‘creëren van draagvlak’, en anders dan het veel gewonere ‘maken’  klinkt ‘creëren’ meer als toveren of het verrichten van een kunstzinnige daad. Of we zijn aan het ‘schakelen en verbinden’, wat doet denken aan vrolijkheid en lichtvoetigheid. We maken ‘een grotere taart’  zodat er meer lekkers is voor iedereen. Of we ‘zoeken naar doorwaadbare plaatsen’, wat klinkt naar hard werken en een nat pak, maar ook naar avontuur.

Managen

Stuk voor stuk metaforen die zich in de praktijk hebben bewezen en prima verbeelden wat je doet als je processen faciliteert. Maar daarnaast gaat processen managen natuurlijk ook gewoon over… processen managen – ervoor zorgen dat mensen bij elkaar komen, met elkaar gaan samenwerken, daar methoden en technieken bij gebruiken zodat ze voor elkaar voorspelbaar worden, daar spelregels bij hanteren, productie draaien, besluiten nemen, achterbannen consulteren, resultaten vastleggen en verspreiden, aan besluiten opvolging geven.

En vanuit dit perspectief lijkt het werk van een procesmanager op dat van willekeurig welke andere manager, die ervoor moet zorgen dat zijn team draait en dat er effectief en efficiënt wordt samengewerkt. Om een antwoord te vinden op de vraag hoe je dat voor elkaar krijgt is in managementland al sinds jaar en dag het model van Hersey en Blanchard populair. Dat gaat over situationeel leidinggeven, waarin je je stijl aanpast aan het competentieniveau van je medewerkers. Er zijn vier smaken: instrueren, overtuigen, coachen en delegeren.

Voorkeur

Vaak zien we dat managers het model gebruiken als een hulpmiddel om hun voorkeur te beschrijven en in praktijk te brengen. En die gaat doorgaans uit naar coachen, want instrueren en het bijbehorende controleren zijn niet meer van deze tijd en delegeren is eng.. Maar het gaat niet om voorkeuren en de ene stijl is niet beter dan de andere. Ook hier gaat het om trefzeker juist handelen in de gegeven omstandigheden.

Het is dan ook beter het dilemma tussen controleren en loslaten niet op te lossen, maar te laten bestaan en het iedere keer weer onder ogen te zien, ondersteund door een goed ontwikkeld vermogen tot reflectie op de vraagstelling, het eigen handelen en dat van de ander, om zo het evenwicht te vinden dat op dat moment nodig is.