(Dit is deel twee van een blogje in twee delen over de grenzen tussen “de lijn”, proces en programma. Zie ook deel een.)
Kleuren
Om complexe vraagstukken op te lossen is het soms nodig, buiten de lijntjes te kleuren. Dat valt “de lijn” fundamenteel lastig. Dan introduceren we hulpstructuren, zoals een proces (lees daarbij naar behoefte ook “programma” of “project”). Grensverkeer is onvermijdelijk: de opdrachtgever komt doorgaans uit de lijn, veel schaarse middelen (zoals personeel) ook, en de lijn moet uiteindelijk verder met wat een proces of programma oplevert.
Procesmanager
Als procesmanager heb ik te maken met de wet van verminderende belangstelling. Duurt een proces lang, dan wordt het als vanzelfsprekend en gewoon ervaren. Dat tast het bestaansrecht aan. Mijn klus ondervindt veelal “binnen” meer weerstand dan “buiten”: een proces doorbreekt de comfortzone van de lijn. Enthousiasme is van individuen, niet van de lijn. En als puntje bij paaltje komt, wint de lijn altijd.
Lijnmanager
Als lijnmanager is me veel onduidelijk. Welke inhoud hoort bij het proces, welke bij de lijn? Mijn bevoegdheden staan in het organisatiestatuut, maar wat mag een procesmanager? En wie bepaalt dat? De lijn kan het kennelijk niet, dus lijkt een proces mijn brevet van onvermogen. Een proces wekt jaloezie: er gaat zeker in het begin veel aandacht naartoe.
Stof genoeg voor grensconflicten. Als lijn- en procesmanager(s) elkaar tijdig weten te vinden op 5 onderdelen, kan dat al te grote schermutselingen helpen voorkomen.
Opdracht
Ten eerste: een heldere procesopdracht, met afspraken over het idee (waarom is het er?), de doelen (wat willen we bereiken?) en vooral: de criteria (wanneer is een uitkomst goed?). En graag een opdrachtgever van vlees en bloed. Niet “het MT” of “het bestuur” maar iemand die thuis geeft als ik hem nodig heb.
Schaarse middelen
Want maak, ten tweede, voor de start afspraken over de schaarse middelen: geld, personeel, besluitkracht, netwerktoegang. Het proces is niet van de projectmanager maar van de opdrachtgever. Die helpt de schaarse middelen te regelen, bemiddelt bij grensconflicten en draagt de koppeling van proces aan organisatiestrategie uit: “We doen dit, omdat…”.
Risico’s
Het risico op grensconflicten wordt groter, als het spannend wordt. En dat wórdt het, want we zijn geneigd tot onredelijk optimisme, zelfoverschatting en tunneldenken. Daarom kan, ten derde, geen proces van start zonder dat lijn en hulpstructuur samen vroegtijdige een premortemanalyse hebben gemaakt. “Waarom gaan wij waarover veel gedoe krijgen? Wat kunnen wij nu al doen om dat te voorkomen?”
Informatie
Wat een proces oplevert wordt uiteindelijk geabsorbeerd door de lijn en daardoor going concern. Doorlaatbare grenzen tussen lijn en proces doen dat soepeler verlopen. Dat vraagt, ten vierde, om vroegtijdige, wederkerige en geregelde informatie-uitwisseling.
Vertrouwen
In de lijn vindt coördinatie plaats via hiërarchie. Een hulpstructuur kan daar niet op terugvallen (want dan zou het een lijnonderdeel zijn). Daarom is op de grens tussen lijn en proces aanvullende coördinatie nodig. Die loopt, ten vijfde, via vertrouwen. Dat wordt gestut als lijn en proces wederzijds voorspelbaar zijn en lijn- en procesmanager kunnen teruggrijpen op bij aanvang afgesproken procedures voor als het moeilijk wordt. Vertrouwen groeit als partijen zo transparant als mogelijk willen zijn over hun belangen. En het wordt bestendigd als lijn – en procesmanager allebei in control zijn: hun vak verstaan en dus ook weten hoe ze kunnen voorkomen dat de druk te hoog oploopt.
Deze 5 knoppen om aan te draaien hebben we, met toelichting, samengevoegd in een instrumentje. Download het via de link of via de de pagina Om te hebben.