Samenvallen
Soms valt de naam van een model of instrument samen met die van de bedenker. Kolb is het gebeurd met zijn leerstijlen, Belbin met zijn teamrollen, Myers en Briggs met hun inzicht in gedragsvoorkeuren. En Peter met zijn Principle: “In a Hierarchy Every Employee Tends to Rise to His Level of Incompetence”.
Tijdreizen
Laurence Peter schreef er samen met de publicist Raymond Hull een boek over dat in 1969 verscheen. Ze verkochten er meer dan een miljoen. Het is nog steeds in druk. Laatst vond ik een exemplaar van een halve 
eeuw oud. Erin lezen bleek tijdreizen naar een periode waarin computers nog zeldzaam zijn, vrouwen hooguit werken als juf of bibliothecaresse en mannen maagzweren oplopen door het najagen van succes op de werkvloer. Hull en Peter bedoelden hun boek als satire; ironie is hun favoriete stijlmiddel. Daardoor leest het vlot weg. Het is hier en daar ook in 2020 nog grappig, maar meestal flauw en soms ronduit reactionair. Alhoewel – misschien zijn ook die passages ironie. Omdat ironie uiteindelijk naar zichzelf verwijst onttrekken Peter en Hull zich aan tegenspel.
Kern
Het doet niets af aan de kern van het verhaal: in een hiërarchische organisatie promoveren mensen doorgaans naar een niveau waar ze onbekwaam voor zijn, en dat is de bron van veel ellende. Voor die mensen zelf, want nooit komen ze meer verder. Voor hun organisatie, want ze zijn niet meer productief. En voor hun omgeving, want die zit met hen opgescheept.
Remedies
Ook nu nog herkenbaar. Net als de remedies, waaraan Hull en Peter mooie namen hebben gegeven. Wie percussive sublimation ten deel valt, wordt weggepromoveerd. Wie de lateral arabesque overkomt, wordt met alle egards op een zijspoor gezet. Het mooist vind ik de free floating apex: de directeur zonder personeel, de manager zonder verantwoordelijkheden, op een plek die speciaal voor hen is gemaakt.
Kritiek
Het Peter Principle is empirisch nawijsbaar. Maar er is ook kritiek. Zijn hiërarchieën wel zo statisch als Peter en Hull doen voorkomen? Ook blijft onduidelijk, hoeveel hiërarchische posities er minimaal of maximaal te vergeven moeten zijn, wil het Peter Principle opgeld doen. En hoe zit het nou in platte organisaties? En als je voor eigen rekening en risico werkt? Of gewend bent op een gelijk speelveld te opereren?
Dunning-Kruger
Ook dan zal het Peter Principle werken, lijkt me. De interimmanager die een net te complexe klus aanpakt, De projectleider die voor haar nieuwe project uit vaatjes moet tappen die ze niet op voorraad heeft. De procesmanager die dacht dat hij eredivisievoetbal kon spelen. Je ogen waren groter dan je maag, je hebt je tegen beter weten in laten overhalen, je had last van het Dunning-Krugereffect (nog zo een!) en zag daardoor je eigen incompetentie niet.
Te slim af
Peter en Hull schrijven: Als je een promotie wordt voorgehouden, vraag je dan af hoe het zou zijn om voor de baas van je baas te werken… Deze remedie tegen het Peter Principle noemen ze “negatief denken”. Het komt me voor als een vorm van premortemanalyse (jammer genoeg niet samengevallen met bedenker Gary Klein). Vraag je bij elke nieuwe klus af: “Waardoor zal ik die laten mislukken? En wat kan ik doen om dat te voorkomen?” Is het enige antwoord op de laatste vraag: “Niet aannemen”, dan is de kans groot dat je het Peter Principle te slim af kunt zijn.