Marie-Josée Dries - 06 22455433       Gert van der Kolk - 06 51050119 info@oio.nl

(Dit is deel een van een blogje in twee delen over de grenzen tussen “de lijn”, proces en programma.)

Verloren

Op een speelveld zonder grenzen voelen we ons verloren. Dat is eenvormig in alle dimensies; waar we ook gaan, het doet er niet toe want het is overal hetzelfde. Maar trek daarin een lijn, en er gebeurt van alles. Er ontstaan een voor en achter, een hier en daar, een omheen, een binnen en buiten. Een lijn is een grens, en een grens geeft een handelingsperspectief.

Organogram

Het eerste dat me werd uitgelegd toen ik begon bij het ministerie van WVC, een voorloper van het huidige VWS, was hoe “de lijn” in elkaar zat. Een collega pakte een organogram en trok een streep van bureau via onderafdeling naar hoofdafdeling, door naar directie, directeur-generaal, secretaris-generaal (nooit het bureau SG overslaan!), minister, onderraad, ministerraad, met onderweg wat zijstapjes naar raadsadviseurs en adviesorganen. Heel die lijn was erop gericht, de juiste mensen op het juiste moment en de juiste manier een besluit te laten nemen. Als ik de lijn nu maar volgde en respecteerde, zou wat ik deed door besluiten worden gelegitimeerd.

Oplijnen

Dat is een haast letterlijke weergave van “de lijn” – die staat voor hiërarchie, en voor de toedeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, die groter en abstracter worden naarmate je verder en hoger in de lijn komt.
De “lijn” heeft ook nog een figuurlijke betekenis – wellicht ontleend aan “uitlijnen” of “oplijnen”. Dat is volgens Van Dale het “voorafgaand aan een slag een zodanige positie innemen dat de voeten recht naast elkaar en loodrecht op de slagrichting staan”. Dan is je slag effectief en efficiënt. Dan haal je het meeste uit beleid en besluit.

Competitie

Figuurlijk gesproken staat de “lijn” voor het in gelid zetten van schaarse productiemiddelen voor maximaal effect. Denk aan geld, personeel, besluitkracht, kennis, kunde, netwerk, aandacht, … Door een lijnorganisatie van enige omvang lopen meerdere “lijnen”. Daarmee begrenzen organisatieonderdelen hun schaarse middelen ten opzichte van elkaar (de afdeling welzijn, dienstverlening, staf, ruimtelijke ontwikkeling  etc.). Daarmee reguleren ze de onderlinge competitie om die schaarse middelen. En daarmee proberen ze om van het oplossen van vraagstukken routines te maken en zo, bij publieke organisaties, rechtszekerheid en rechtsgelijkheid te garanderen.

Buiten

Het valt “de lijn” lastig om buiten de lijntjes kleuren. Toch is dat soms nodig. Bijvoorbeeld als we te maken hebben met complexe vraagstukken, waarop we vanuit de lijn niet goed een antwoord weten te organiseren. Want zowel de aard van zo’n vraagstuk als het antwoord trekt zich niets aan van de lijn, is grensoverschrijdend en vraagt om samenwerking waar al die lijnen niet op zijn ingericht. Denk aan de zorgtransformatie, de energietransitie, het verknopen van maatschappelijk welzijn en ruimtelijke ontwikkeling, het revitaliseren van achterstandswijken, …

Hulpstructuren

Dan introduceren we in en naast de lijn hulpstructuren, zoals processen en programma’s. Daarmee trekken we de lijnen tijdelijk anders en introduceren we nieuwe grenzen. Ook tussen “de lijn” en proces of programma ontstaan een hier en daar, een binnen en buiten. Dat brengt risico’s mee – bijvoorbeeld concurrentie en competitie om geld en bevoegdheden. Voor je het weet wordt alle energie door grensoverschrijdend gedrag en grensconflicten naar binnen getrokken – en dus onttrokken aan het oplossen van het vraagstuk. Om dat te voorkomen is scherp sturen nodig – op opdrachten, schaarse middelen, risico’s, informatie en vertrouwen.

Daarover de volgende keer meer.