Gert van der Kolk - 06 51050119 info@oio.nl

Opschrijven

Het omgaan met dilemma’s keert regelmatig terug in deze blogjes. Die ben ik ooit begonnen om beter te kunnen vasthouden wat mij aan een procesonderwerp – in het nieuws, in de literatuur, in de werkpraktijk – boeit en bezighoudt. Dat opschrijven bleek een prima hulpmiddel om het luie denken langs gebaande paden te voorkomen. Ze online zetten maakt het net iets minder vrijblijvend en bovendien vinden anderen het misschien leuk en nuttig, ze te lezen.

Compact

Als ik mezelf maximaal 550 woorden geef en mijn gedachten dus compact moet formuleren, wat vind ik er dan van? Dat is steeds de onuitgesproken vraag, en daarmee ligt het dilemmathema altijd op tafel. Want compactheid vaart wel bij snoeien en het kerkhof waar mijn lievelingetjes liggen is groot.

Tafel

Maar ook vanuit de inhoud komen dilemma’s regelmatig op tafel. Meer en meer kom ik erachter dat het omgaan met dilemma’s een centraal item is in procesmanagement. Die dilemma’s kom je tegen in het vorm en inhoud geven aan het vak: ben ik onafhankelijk of partij, van de inhoud of het proces, moeten we nu snel gaan of juist langzaam? En ook procespartijen staan voor dilemma’s. Doe ik mee of niet? Welke kaarten leg ik wanneer op tafel? Kom ik in beweging of blijf ik op mijn standpunt staan?

Norm

Dilemma’s vragen om keuzes, keuzes raken belangen en belangen raken aan waarden en normen. Omgaan met dilemma’s, er een weg in zoeken, is dus een normerende activiteit. En dat roept de vraag op: waar ligt de norm?

Om die reden trok een recente publicatie van Mijntje Lückerath -Rovers mijn aandacht. Zij is hoogleraar Corporate Governance aan Tilburg University en schreef onlangs een boek over morele oordeelsvorming en de omgang met morele dilemma’s door bestuurders en commissarissen. De casussen zijn sappig en herkenbaar – de salarisverhoging van CEO Hamers van ING, het grensoverschrijdend gedrag van Overmars bij Ajax, en nog veel meer. Lückerath behandelt ze allemaal uitvoerig en inzichtgevend, doordat ze de afwegingen van bestuurders en commissarissen steeds tegen eenzelfde meetlat houdt. Hoe zijn de gevolgen van een keuze afgewogen (denk aan geld, welzijn, geluk)? Hoe zijn morele principes afgewogen(denk aan eerlijkheid, rechtvaardigheid, gelijkheid)? En hoe verhouden de kernwaarden van een organisatie zich daartoe?

Moresprudentie

Zulke afwegingen worden op langere termijn ongeschreven regels. Door ze langs een meetlat te leggen maakt Lückerath die mores transparant en navolgbaar en dat is goud waard, want daarmee wordt het ongeschrevene voor gesprek, discussie en ontwikkeling vatbaar. Lückerath noemt dat moresprudentie.

Dat wil je in elke professionele praktijk wel, ook in die van procesmanagement.
Hoe komen we tot moresprudentie? Als het om de beoefening van het vak gaat, vind ik de dilemma’s niet zozeer gevolgen- of beginselethisch, zoals bij Lückerath, maar vooral deugdenethisch: hoe en wanneer doe ik in deze omstandigheden het goede (onafhankelijk-partij, snel-langzaam, proces-inhoud, probleem-oplossing, etc.)?

Gespreksstof

Toegepast op procesmanagement met ACE zijn kernwaarden dan: het bieden van onzekerheidsreductie, meer voorspelbaarheid en stabiliteit, en procedurele rechtvaardigheid aan procespartijen. Een meetlat is te vinden in de kwaliteitseisen aan je proces. Prikkelt het ontwerp de deelnemers om de arena in te stappen en onderdeel te zijn van de oplossing, kunnen zij in de gezamenlijke opgave hun belangen kwijt, leidt de gezamenlijke inzet tot concrete en uitvoerbare besluiten?
Gespreksstof genoeg – met procespartijen, opdrachtgevers, collega-procesmanagers – om de eigen en elkaars praktijk te blijven ontwikkelen.