Marie-Josée Dries - 06 22455433       Gert van der Kolk - 06 51050119 info@oio.nl
Streng

Een organisatie die haar projectmanagement wilde verbeteren deed volgens eigen opgave meer dan twaalfhonderd projecten tegelijk. Dat kwam neer op ruim vier projecten per medewerker. Rijkelijk veel, en na strenge selectie bleven er niet meer dan échte vijftig projecten over (uniek,afdelingsoverstijgend, in tijd begrensd etc.).

Maar waarom zoveel projecten? Projectmanagement bleek voor het leidinggevend kader de panacee voor alle problemen, het was statusverhogend als je je klus een project noemde en wie projectleider was ontving meer achting van de collega’s.

Matiging bleek moeilijk en de behoefte aan controle over veel projecten en hun onderlinge samenhang groeide. Enter multiprojectmanagement en programmamanagement. Vooral programmamanagement – het integraal besturen van een complex aan projecten, om strategische organisatiedoelen te halen –  lijkt net zo populair als projectmanagement zeg tien jaar geleden.

Keuzemenu

Programmamanagement komt in soorten en maten en het “Keuzemenu programmamanagement”, onder redactie van René Hombergen *), biedt een handig overzicht van zes vormen. A4-programmamanagement, Programmatisch Creëren, Standard for Program Management en andere worden beknopt beschreven en toegelicht, en voor- en nadelen op een rijtje gezet.

Bij alle verschillen valt een aantal gemeenschappelijkheden op. De gepresenteerde vormen van programmamanagement zijn meer binnen dan naar buiten gericht en lijken vooral bedoeld om de interne strategische bedrijfsvoering op orde te krijgen. Kenmerkend is in dit verband dat de auteurs hun eigen benaderingen doorgaans meer op beheersing en minder op innovatie gericht vinden.

Doelen

Ook is in alle vormen sprake van het willen realiseren van strategische doelen. Op de bijzondere aard van die doelen wordt echter amper gereflecteerd. Met doelen is iets geks aan de hand. Een goed gedefinieerd doel inspireert, nodigt uit tot meedoen en je best blijven doen. Een doel is heel makkelijk te realiseren – er hoeft maar iets te veranderen en de lucht is schoner, het water zuiverder, de bedrijfsvoering efficiënter, de communicatie aansprekender. Maar anderzijds: een goed doel bereik je nooit. De lucht kan immers altijd nog schoner, het water nog zuiverder, de bedrijfsvoering nog efficiënter.

Doelformuleringen kunnen daarom niet zonder criteria: hoe schoon moet het water zijn, hoe zuiver de lucht, hoe efficiënt de bedrijfsvoering? Aan welke voorwaarden en eisen moet een resultaat voldoen, willen opdrachtgever en belanghebbenden ermee tevreden zijn? Extra complicerend is dat kwantitatieve criteria stoer staan, maar weinig zeggen. Als de bedrijfsvoering 10% efficiënter moet, waarom dan niet voor 15% gegaan, of voor 20? Kwalitatieve criteria zeggen meer, maar zijn moeilijker te formuleren en operationaliseren (vgl. het koeriersbedrijf dat zei: wij doen wat u belooft).

Overal en nergens

Aan de complicaties van criteria en het bereiken van overeenstemming daarover gaan de beschrijvingen in het Keuzemenu voorbij. Wel geven de auteurs in het slothoofdstuk criteria om de lezer te helpen uit te maken of hij een of meer vormen van programmamanagement nodig heeft en zo ja, welke. Dat zijn er echter zoveel, dat ze niet helpen een onderscheid te maken. Dan lijkt het of programmamanagement overal en nergens goed voor is, net zoals projectmanagement eerder.

*) Hombergen, René (red.): Keuzemenu programmamanagement. Scriptum 2011, ISBN 978 90 5594 849 9