Korting
Doortastend optreden van de Ooa en de ROA: onlangs kenden ze de Professionele Publicatie Prijs 2012 toe aan Pieterjan van Delden voor zijn artikel “Ketensamenwerking: interne krachten bepalen het externe resultaat” uit 2010 *). Gelukkig is het nu nog net zo actueel als toen.
Samenhang en samenwerking tussen publieke dienstverleners lijkt immers aan belang alleen maar te hebben gewonnen, nu in het sociaal domein veel bevoegdheden van de ene naar de andere overheid worden overgedragen. Daarbij wordt een idealistisch of praktisch geïnspireerd beroep gedaan op de eigen kracht van de afnemers van die diensten. Dat moet ook wel, want er wordt ook flink bezuinigd. Dat heet dan bijvoorbeeld een efficiencykorting – een op voorhand reeds ingeboekte, op hoopvolle schattingen gebaseerde afroming van de meerwaarde die samenwerking tussen instanties volgens beleidsmakers en rekenmeesters zou moeten opleveren.
Activisme
Kort, krachtig en buitengewoon leesbaar buigt Van Delden zich over de vraag waarom ketensamenwerking tussen publieke dienstverleners zo lastig met succes is vorm te geven. Er is veel ergernis over het langs elkaar heen werken van bijvoorbeeld instellingen en organisaties die opereren in de jeugdzorg, de aansluiting van onderwijs en arbeidsmarkt, wijkverbetering en gebiedsontwikkeling. En hoewel er veel gebeurt om de samenhang in dienstverlening te versterken, blijft er kritiek.
Om er in zulke moeilijke omstandigheden het beste van te maken is samenwerking die écht wat oplevert voor klanten en organisaties van wezenlijk belang. Daarom is het raadzaam, goede nota te nemen van de inzichten van Van Delden. Hij onderscheidt in de ontwikkelingscyclus van samenwerking drie drijvende krachten. De belangrijkste en meest productieve daarvan is de activistische: het praktische samenspel tussen uitvoerende medewerkers van samenwerkende organisaties en de ondersteuning die zij van bestuurders krijgen.
Regie
Samenwerking is dan ook vooral gebaat bij een actieve en exploratieve procesregie die het activisme stimuleert – die initiatieven en projecten met samenwerkingspotentie op gang brengt en bestuurders prikkelt tot gedoseerde daadkracht. De omgekeerde strategie – waarbij bestuurders van bovenaf met veel krachtdadigheid besluiten dat er samenwerking moet zijn – levert vaak veel minder op dan gehoopt.
Van Delden wijst op een ingewikkelde klem. Samenwerking heeft “gevoel voor verhoudingen, getemperde daadkracht en geduld” nodig, en dat staat vaak lijnrecht tegenover de door publieke onvrede gevoede dadendrang van politici, die het liefst tot samenwerking verplichten, en wel nu. Ongeduld leidt tot een spiraal omlaag, en Van Delden lijkt zijn hoop erop te hebben gevestigd dat de activistische praktijk en het bijbehorende gedoseerde bestuurlijk handelen het tij kan keren.
Afnemers
Ik veroorloof me de kritische kanttekening dat in de benadering van Van Delden het perspectief van de afnemer van publieke diensten ontbreekt. De inwoner van een achterstandswijk, de grootverbruiker van jeugdzorg, de voortijdig schoolverlater, de schuldenaar met hulp, de wijkverpleegde… Ieder voor zich hebben zij geen tijd om geduld te hebben, hun nood te lenigen. En als collectief zijn zij nu reeds een aantal decennia benaderd als afnemers van diensten waar zij een zekere vergoeding voor betalen, als premie of eigen bijdrage. Dat leidt tot marktgedrag: ik wil waar ik recht op heb, en wel nu!
Om dat belang in goede banen te leiden moet ook het activisme van de afnemers van publieke diensten in de exploratieve strategie mee. Dat moet te doen zijn – burgerkracht immers!
*) Google op de titel